從傾聽中管理
作者﹕思牧
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過去我們在談傳統的企業組織結構基本上可以分做上、中、下三層。上層通常是指高階經理人，例如董事；中層是指專業經理人；下層則是指一般員工。到目前為止，這種企業結構的型態隨著資訊科技的發展與運用再加上組織去層級化，已經有所改變，在型態上已經變得扁平化。
但這種型態的順序還是存在於各個組織，反映出的是一種指揮系統的權力結構：上層負責訂定目標、規劃方向，中層負責協調、監督，下層則負責執行任務。即使到了今天強調授權的社會，這種現象還是存在著。而這種權力結構在越大型的組織就越加明顯。
這樣的權力結構會產生一些問題，其中最大的問題就是資訊反饋的問題。因為面對顧客，站在第一線的執行者是基層員工，而不是高層主管。顧客有任何問題也會直接向基層員工反應，有些問題可以依靠基層員工加以解決。但是有些問題是屬於結構上的或是制度設計上的，這時就必須靠上層的管理者來解決。但是管理者要如何知道這些問題的發生，這時候就必須要依靠管理者「傾聽」的功力了。
「傾聽」不僅僅是聽員工抱怨、發牢騷，「傾聽」是一項很重要的管理工作，也是解決各種問題的第一步。管理者能不能聽出員工內心裡的話，決定管理者能不能得到真實的訊息。管理者在傾聽的過程中，得到的訊息通常很真實，但是也很零碎。管理者要能善於蒐集資訊，在與基層員工平日的互動中能讓「說者無心」，但「聽者有意」。無心的話中，往往透露出最真實的訊息，而管理者要能讀出那訊息中的含意。
再者，管理者還要能發揮洞察與拼湊的本領，將問題的層次拉高，看問題的產生是不是出自於某一種情境脈絡下。比如說，今天有員工反應有很多顧客抱怨，那管理者就要找出原因為何。比如說是產品的問題，那是品管上的疏失？還是製程上的疏失？還是設計上的疏失？或者再拉高一點，是不是各部門在組織設計方面有所問題？或者是公司的決策模式有問題？諸如此類。如果只是僅止於表面，而不能將核心的問題找出，那終究不能解決問題。
在傾聽中，這個「傾」字很重要。它形容人彎下腰、頭向前伸的姿態，為的是能聽的更清楚。在傾聽的過程中，人往往都有一種心態，就是站在自己的角度去聽對方的話，而不是站在對方的角度去聽對方的話，所以往往難以理解，最後流於辯駁以自我保護。沒有這個「傾」的動作，兩個人之間隔的遠遠的，彼此都有防備之心，那就聽不進對方的話。傾聽的過程中要能放下自己的立場與身段，不要怕自己受傷，不要怕對方講不中聽的話，要讓對方能真正傳達那真實的訊息，傾聽才有意義。才能在傾聽中，找出問題並解決問題。
蓮心能量 
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